中国CI实务 - CI设计注意事项

CI在操作过程中，应该注意这么几个问题：
　　首先，要考虑企业与专家的关系。
　　实际上，CI的操作70%以上应该归功于企业，CI策划的投入和策划是有限的。但CI推广的价格非常高，这需要企业有足够的实力。建设银行CI的导入大概200来万，但是其推广准备花6个亿。
　　CI是两者合作的结晶体。因此，企业对CI的认识应该放在一个合适的位子上，如果企业期望把管理、经营全部交给CI去处理的话，这样必然是失败的。因为你对CI的期望不准确，CI是有用的，但不是万能的。尤其是当企业的产品质量不行，款式不行，整体和发展思路不对，这个时候用CI去救它，就非常困难。
　　作为专家来说，也是这样。是不是能够让更多的专家抱起团来，改变仍然是似是而非、模棱两可的决策体系，告诉企业家，你去怎么做，而不是告诉他，这样做有这个优势，那样做有那个优势。
　　目前全国CI专家团有三十几个，我觉得这是好现象，而且即便是广告公司，也开始聘请外援。
　　CI是企业与专家之间的强强合作。这一点特别需要强调。只有一个强大的专家体系，才有可能为企业服务好。中国的企业家不是傻瓜，尤其是现在成功的中国企业家，都是素质非常高的，都是见过很多风浪，对本行业是非常熟悉的。要为他们作参谋，如果不是一个智囊团体的话，那就会显得非常可笑。
　　CI必须考虑到它的独特性，它是一种内在个性和外在包装的统一。CI表面看起来，可能是一个包装，但实际上它强调的是个性。
　　长期以来，我们并不强调个性，从做事到做人都强调共胜，希望强调服从群体，这个精神当然很重要，但是如果没有个性的话，人们就缺乏识别，因为我们塑造形象，无非就是强调五个度：知名度、美誉度、定位度、指明度、忠诚度。这五个度的树立都是以企业个性为特点的。但是我们众多企业在企业个性上是做得不够的，个性系统很弱化，企业品牌个性保护也很弱化，如娃哈哈。娃哈哈开始开发这个品牌是成功的。名字好，前面两个产品开发极为成功，第一个叫“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。做父母亲的知道给孩子喂食是很苦恼的事情，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，父母亲很欢迎；第二个产品也很好，“香蕉苹果哈蜜瓜，芒果草莓水蜜桃，四季鲜果味，天天娃哈哈”。一个小女孩说：“妈妈我要喝。”小孩子说：“妈妈我想喝”，父母亲马上失去理性，两个产品成功了。但成功以后应该考虑这个品牌的个性，可以搞成中国儿童的第一品牌，甚至可以考虑和迪斯尼抗衡，可以开发儿童服装、儿童玩具、儿童出版物。但是娃哈哈后面的发展就有点乱套，第三个产品出来，是“八宝粥”，然后是“冰糖燕窝”，叫“冰糖燕窝好气派，送给你的丈母娘。”娃哈哈给丈母娘，就显得定位不是很准确。然后是“娃哈哈关帝白酒”，然后是“娃哈哈房地产开发公司”，这种品牌给人感觉似乎缺乏安全感。本来是一个个性非常好的品牌，最后把它搞得非常模糊，这非常可惜。
　　因此，一个品牌保护，它有很多办法。比如麦当劳，我们都知道麦当劳是世界第一快餐，每隔15个小时就有一个新的麦当劳店产生。但是有谁知道麦当劳公司也是世界上最大的三大飞机制造公司之一。麦道公司就是麦当劳控股的，但是麦道飞机生产出厂的时候，绝不会把黄色“M”印上去，而是有意地将其形象与麦当劳快餐形象隔离开来。
　　我说句话供大家参考，叫“树小不要过多分枝”。在我们的企业中有这种现象，企业整体实力不足，导致氧料供应不上。中国十个集团九个空，大量的集团公司只靠其主导产业。对企业来说是一个很大的浪费。
　　因此，个性化的色彩是CI的命根子。我们讲理念的时候，为什么特别反对“团结、求实、奋进、创新”这种词汇呢？它缺乏个性。中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。盾豪，“自豪地超越”。还有，“干毛巾里拧出一把水”，“每一个人就是公司”，给人耳目一新的感觉。
　　北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。
　　这种方式适合不适合我们先不管它，但是的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。
　　中国在内部管理方面要做的事情特别多，有的问题理了很多年，到现在还没有理顺，比如，厂长与书记。有位老外问我，你们中国厂长和书记谁最大？我回答说：“我们是党委领导下的厂长负责制。”他说，“余先生，这话我不理解，领导与负责分不开，谁领导谁负责，不领导不负责，我没听说过领导的不负责，负责的不领导。”其实，厂长、书记都没有错，而是关系没有理顺。
　　另外，引起同志们注意的是，一定不要把CI当作VI，广告界对CI前段时间颇有异议，几次广告研讨会的时候，很多的广告学家很愤怒地说，所谓CI，就是设计界的暴利。如果CI只做VI，它对企业的帮助并不很大。
　　现在，在我们很多企业考虑导入CI的时候已经在思考这方面的问题，这是一个好事，尤其是我们做CI的时候一定要考虑CI的根基，企业的整体发展规划、企业的内部管理、营销网络。否则光是一个视觉，光是一个公关广告的话，就带有很大的盲目性。
　　建立良好的权力机制很重要。
　　我觉得目前中国的企业要出效益，最好的办法就是在管理上做文章，管理上确实存在着很多的问题。比如内部管理关系理顺的问题，企业岗位设置问题等，企业发展的设计上，应当给全员最大的发展空间。目前企业人才短缺是一个普遍现象。企业不断膨胀，需要不断注入人才。而我们在CI操作过程中，往往忽视了这一点。我曾经给中国的企业家提过十六个字，“贤者居上，能者居中，功者居下，智者居策。”
　　所谓贤者居上，就是一把手一定要做好贤者。否则CI再做，规范化再搞，没有用处。我做过一家企业的CI，CI工作由办公室主任管，做了以后老总回来责问办公室主任，“这个事情你怎么搞的？！”办公室主任答道：“你不是叫我管吗？”老总说，“你管是叫你负责，但拍板是要我来拍板的。”好了，此后所有的岗位手册没有用处。这种做法，值得思考。
　　贤者干什么？毛主席说：“贤者出主意，用能人。”我们可以稍微改一改，“采纳主意，用好能人”，即“决策和用人”
　　能者居中。中层干部一定要能干。一个企业发展的最终决定因素实际上是它的中层队伍。能不能真正责、权、利到位。放权要放到不乱，集权要集到不死，要在岗位设置中规定好。
　　功者居下。专业人才在第一线，一个企业要发展，一定需要有一大批专业人才，会计师、工程师。现在有很多企业看到这个人搞工程搞得不错，就把它提拔为副总，这种做法很不好。他搞得好，可以给他重奖，甚至比老总高五倍十倍，没有必要让他当官，因为很多人搞专业是能手，但做领导往往是外行。
　　智者居策，就是要有一帮智囊团作为你的决策参谋。
　　企业只有拥有良好的内部管理关系，才有可能有良好的运作和发展，CI方案才不会纸上谈兵。我目前做的18个企业当中，其中一大部分是中国第一品牌，但是，即便是这样的企业， CI做完以后，推广的水平也只能是60%左右，折扣非常大。原因是什么？关键一点是一个良性的企业循环机制还没有形成。如果避开这点，CI操作的效果就会打折扣，效果打折扣，人们就开始怀疑CI。目前中国CI的成功靠什么支撑呢？靠巨额广告费支撑。
　　因此，我觉得CI操作必须从根源上来解决问题，这样的CI才更有生命力。